今年公司提出了“向头部进军”行动，为了全面对标头部，今年4月和5月，公司策划了对标学习华为的优秀领导力培养项目，组建了产业总经理班、营销总监班、技术总监班，远赴深圳以学增智，通过学华为来企业发展的规律、洞悉管理的底层逻辑、照见迭代改进的方向、启迪善作善成的智慧。现开设“向头部进军”专栏，将培训心得摘编发布。
为期五天的产业总经理培训班，收获颇丰，结合我的本职工作和浅薄的理解，就相关学习的课程，分享心得体会如下：
业财融合并非简单的财务融进业务，也不是业务融入财务，而是达成一种“我中有你、你中有我”的共融状态，信息化为业财融合的实现奠定了数据基础。通过信息化工具，企业大数据整合了与产业经营相关的一系列内外部信息流，助力于企业从战略制定到执行落地过程中，发挥有效决策作用。
数字化管理在复杂的应用场景更能凸显其效能。公司业务跨度从器件—部件—装备—系统总包，用单一的管理模式已无法处理复杂的业务场景。一是要根据不同的业务形态，梳理管控要素，建立一个基于全业务流的数据用于成本、费用、资金、计划等的财务+业务的基础数据库，这个数据库的数据是全面的、实时的、准确的。二是要根据不同的管控模式，按照标准产品和市场项目两个业务特点，建立业务流程，将业务和财务流程融合一体。把运营管理和财务管理融入到业务管理流程来，实现财务、运营与业务的共融。三是要根据不同的订单项目进行运营数据和财务数据分析。
这几天在华为学到了华为的组织绩效，学到了华为的人力资源管理系统。思考一下，株洲所的人力资源管理系统实际上是走在国有企业的前列的。我们的人力资源管理系统打通了各个专业通道发展的天花板，同时也贯穿了各个通道之间的转换径，整体来说株洲所的团队的活力很强，成事意愿很强。但还有一些地方有待完善，如何打造高效有活力的组织值得管理团队深思。
机电科技深耕能源电气领域二十年整，积累了一些技术和经验，也积累了一些资质和业绩，当下株所正全面布局新能源领域，我们要紧跟市场风口，借株洲所DEB平台的东风乘势而上，把升压并网智能装备打造成机电科技乃至株洲所的核心产业，为株洲新能源产业家庭增添新，补充新力量。
为期五天的产业总经理培训班，对我个人来说既是专业领域的拓展，又是管理视野的提升，感触较深，分享心得体会如下：
华为创始人任正非将热力学“熵”的概念引入了社会科学，运用到企业管理；熵增使世界混乱无序并最终，对抗熵增的法宝就是耗散结构，通过打破平衡、保持性从外部引入熵减因子，激发活力。熵减在企业的运用需根据不同对象因材施教，对于个体，通过收入拉开差距金差异化、物质文明和文明双轮驱动、能上能下、铁饭碗促进人员流动等方式激发生命活力，减少懒惰，促进发展；对于团队，采用获取分享制度、形成作战队形、快速晋升通道等方式激活团队；对于组织，通过战略解码和执行落地经线缩短，贴近客户促进作战纬线拉通，持续保持增加组织活力。
华为通过构建从战略到执行（DSTE）的战略管理体系，开展制定SP、BP、执行与、绩效评估的关键业务活动，形成周期性闭环管理系统。个人认为其中比较关键的活动是战略解码，通过描述战略和衡量战略，将战略为全体员工可理解、可执行、可管理的关键任务和重点工作，再通过KPI指标分解组织绩效，从组织绩效再制定个人绩效，从而达到目标清晰、上下对齐。同时，需要定期开展战略健康度和执行审视，通过审视影响战略的关键要素，识别战略的关键假设与现实内外部情况的差异及变化，评估当期战略的健康程度，通过审视战略举措执行与目标达成情况，识别关键问题和障碍，评估当前战略落地和执行的状态，提出措施。
华为财经在建设“世界一流财经”变更之上，通过财经和业务的融合、集成和价值创造，从最原始的账房先生开始演变为财经专家和价值提供，并逐步向数字化财经演变。华为财经变更也是随着它自身各阶段发展特点演变的，其核心就是业财融合，以服务、管理、牵引和促进经营改善，将业财融合切入到业务流程和项目经营，使其成为一种思维模式和行为习惯，达到提供高质量的解决方案和财经信息，促进业务长期稳健地增长。
个人印象比较深的就是建立LTC流程时需要理解客户，要用客户的视角来审视和销售体系；我们在挖掘客户线索和机会点环节，需要深入客户的采购流程，从客户的计划采购阶段或进一步到客户的客户的采购需求，来匹配自身的LTC流程；由线索到机会点再到订单是呈现左宽右窄的漏斗形态，管理线索需要收集线索并及时验证，成为机会点后要及时立项评审和标前引导，进入合同执行阶段就可以运用“铁三角”及运营流程高效响应客户，提供客户满意的产品。
华为实施IPD已经二十多年，期间根据自身发展阶段、内外部变化等因素经历过六七轮的迭代升级，相较株洲所近十年的IPD管理探索，我们在客户需求响应、机会窗口抓取和研发浪费方面还有很多改善空间。华为以客户为中心，理解客户痛点，产品设计的出发点就是满足客户需求；注重机会窗口的抓取，缩短产品上市周期，才能享有独家份额和定价权，也能更加有底气去应对后来竞争者的竞争；华为运用“投入没有收益就研发浪费”这个简单逻辑，注重控制研发浪费在合理水平，既要注重研发前瞻性又要考虑经济效益。
华为近四十年的发展史也是它的管理变革史，内外部因素的变换促使其需要及时进行变革，其中包括了业务战略变更、管理体系变更和文化变革，回看株洲所的发展，也是在不断变革中成长起来的。在企业变更中，要以支持业绩增长为目标，处理心和利益分配，不断完善不依赖于人的无生命管理体系，还要注重企业和价值观的内化；在具体落实中，可以先后优化再固化，的推进需要持续的改进、改良和改善。
对标华为财经让我们找到了差距，华为经验株所化，个人觉得可以从以下三个方面入手：一是找对业财融合的方法；二是用好财经数据；三是做好风险防控。推进华为经验株所化同样需要我们长期去和实践，建立起结构化的变革体系，上下对齐，上下同欲，向头部不断进军。